【読書】戦略参謀

組織の参謀、ナンバー2に求められるスキルや考え方などを紹介している。
コンサルにとっても非常に大事な観点が多かった。


◆メモ
・参謀に求められる力は、
「5感を通して現場を知り、問題があったときに『誰よりも早く、経営目線で最も適切な仮説を思いつくことができる能力』」とのこと
・筋のいい仮説とは、
　・現場感がある
　・腹落ちできる
　・実行のイメージが湧く
　　★変革を実現する上ではここが一番重要
　　　当事者自身でやりたいことをちゃんとイメージできているか
　　　当事者自身でちゃんと言葉にして、伝えることができるか
　　　当事者が自身で動ける状態になっているか
・まずは徹底的に現状の見える化をする
　・問題の起きている組織は、まず現状が全然見える状態になっていない
　・低迷している企業では、社内に出回っている資料の質が低い
　　・内容が漠然としている
　　・何がいいたいのかわかりにくい
　　・因果関係が不明確／飛躍がある
　・見える化されていないので、議論が空中戦になり、正しい結論にたどり着けない
　・見える化されていないので、組織的な学習ができない
　→まずは、現状を正しく知り、正しい課題にたどり着く
　　・課題定義、イシュー・ディフィニッション
　　・「真実の瞬間」を知る
　　・イシューツリー／時代分析
・「ワクワクする」戦略プランになっているか
　・ワクワク感は顧客自身の意欲にもつながる
・合理的判断のできる環境に変える
　・数字、ファクトで語る文化を作る
　・判断の材料が見える化される
　・正しい意思決定をするための場を設計する
　　・報告資料の設計
　　・会議体の設計
　　・会議の運営方法の設計、、、
　・さらに、そこに行き着くための業務を設計する
　　・正しいプロセス、正しいレポートライン、正しい数字が取れるシステム、、、
　→数字、ファクトに基づくことで、組織に渦巻く「思惑」を排除できるように
・見える化した課題をもとに、"C→PDCA"を回していく
　・戦略立案段階のPDCA
　・実践段階のPDCA
　・まずは、現状のチェックから
・ビジネスという事象を、サイエンスによって言語化できてるか
・アートとサイエンス
　・アート　　：まだ十分に言語化されていないものを対象とする
　・サイエンス：言語化することにより再現性を持たせる

【読書】アウトプットの精度を劇的に高める「思考の整理」全技術

色んな本を読むたびに、
「コンサルタントはスーパーマンではない」
ことがわかってくる。コンサル入る前までは、何でもできないといけない、スーパーマンのように感じていたが、そうではないことがわかってきた。

本書を読む中で、当然ながら目的思考や、MECEみたいな話しが出てくるが、大事なことは、それを一人でやりきるということではなく、

ちゃんと顧客（当事者）と会話しながら、核心に近づいていく／足りないピースを埋めていくこと

なんだな、と感じている。
一人でやるから偉い／すごいというのは誤ったコンサル像。
色んなフレームワークとかも活用しながら、正しく、検討の方向性／プロセスを定めていくことが大事。一人でやろうが、みんなでやろうが、顧客と会話しながらであろうと形は関係ない。本当に大事なところにたどり着けるかどうか。ただそれだけ。



◆メモ
・まず、目的が全て
・目的から、逆算で考え、成果物ベースでプロセスを固めていく
　・このあたりは、弊社でもワークパッケージでアプローチしていく考え方と似ている
・状態の変化
・MECEは、今の情報で整理した後、ほかの漏れがないかをチェックする
・比較・分析も目的ありき
・コンサルタントはスーパーマンではない
・1番大事なことは当事者に確認せよ。
　・そこを外したら、意味がなくなる

【読書】2回以上、起業して成功している人たちのセオリー

日本のシリアルアントレプレナーの考え方などを探って、整理した本。
各起業家のストーリーを読んでいくと、起業／事業開発において、よく言われることだが改めて大事な事柄を考えさせられた。

◆メモ
・「〜っぽい」という、思いを感じられるか。心が沸き立つか
・こちらは裸一貫。なので、正攻法をとらない、どう抜け道から攻めるかを考えるべし
・一隅を照らす
・自分の事業、アイディア、発見した課題に確信が持てるか
・とにかく顧客やサプライヤーと話す
　・現場を見る
　・現場や、顧客の語る言葉に勝るファクトなし

・コトづくり
　①市場調査を信じない。自分の足で調べる。
　②事業計画にこだわらない
　③キャリアを積み重ねない
　④度胸で勝負しない
　　・石橋を叩いて渡る
　　・最大失敗許容範囲を定める
　　・しっかりリスクヘッジをしておく
　⑤運がいいと信じている
　⑥「何をやる」よりも、「誰とやる」か
　⑦「弱み」に徹する
　　・弱みは克服できない
　　・弱みは徹底的に、他の人にお願いする
　　・自分は、自分にしかできないことに集中する
　⑧競合ではなく、協業

【読書】ブレークスルーの瞬間

色んなビジネスの”ブレークスルーの瞬間”をまとめた書籍。
事業におけるここぞ、というポイントを知れる。

そのビジネスの肝となる部分を抑える、そのための戦術として、
　・圧倒的な大きさの巨艦店で要所を抑え込む（ヨドバシ）
　・モノ／サービスの流通を抑える（ソフトバンク）
　・一点突破ではなく、すべてが圧倒的によい（トヨタ）
　　・ゼロベース思考
　・店舗が命の飲食業においては、ハコの使い方そのものが肝（マクドナルド）
　・あえて、売らない。大手とは組まず、あえて業界中位の企業と組む（ウェブマネー）
　　・大手ほどの販売力があると、すぐに在庫切れして、不評につながる
　　・業界中位だから、ある程度販売力もある上に売れてきたら、大手も無視できない
　　・その間に、生産力と品質を高める
　　・大手と提携できる頃には、すでに十分な評判、生産力、品質を獲得している
　　→自分のビジネスにおける、最も重要な指標が何かを理解している
　　　・今回のケースの場合、
　　　　・販売数ではなく、「生産力」
　　　　・生産力にちょうど見合うサバける力だけの、適切な販売量
　　　　　つまり、「生産力と販売数の適切なバランス」
　　　　がそれに当たるだろう

などが挙がっている。
すぐに何かに適応できるものを持ってるわけではないが、上記のような考え方が当てはまる例が他にないか、考えてみたい。

【読書】なぜ国家は衰退するのか

コロナ禍により、今まで隠されてきた／気づかれてこなかった、色んなモノが表出してきている今だからこそ読んでみた。今の日本の現状と照らし合わせて読むと、非常に身につまされるし、国家の衰退過程を疑似体験できるようだ。残念ながら。


◆メモ
・発展する国と発展しない国（衰退する国家）の違い
　・民主的な政治制度
　・包括的（非収奪的）な経済制度
　　・競争がある
　　・きちんと保護されている
　　　・生命や財産が守られる
　　　・公正な裁判があるなど
　→イノベーションへの意欲とインセンティブが確保されている
　・例）韓国Vs.北朝鮮
・政治、経済、そして法は非常に密接に関連していることを改めて理解した。本書の大きな流れを見るだけでも、3者がつながっていることがわかる。
・フィードバックループにより、上記のような違いが徐々に強化され、大きな差につながっていく
・全体主義的な政治制度、収奪的な経済制度でも一時的には成長できるが、いずれ成長力が落ち、衰退していく
　・当初は、強権による選択と集中で特定分野の競争力が高まる
　・しかし、いずれは、その分野の競争力が下がっていく
　・他に強い分野がなく、競争力を維持できなくなる
　・既得権益を維持しようとする圧力が働くため、さらに収奪的になっていく
　・その結果、徐々に衰退していく
・「我々は大衆が豊かになって独立心を養うことを望んではいない。そうなったら、彼らを支配できないではないか」
　・権力者による、イノベーションへの妨害
　・独占意欲から、インフラ投資の減少

・「現代において、国家が衰退するのは国民が貯蓄、投資、革新をするのに必要なインセンティブが、収奪的経済制度のせいで生み出されないからだ」

◆感想
・残念ながら、まるでどこかの、身近なある国のことを言っているように感じる。
・問題は、ではこのような状況をどう変えていくのか、というところに尽きる。我々にできることはなんだろうか。今の全体主義的で収奪的な社会を変えるには、
　・選挙に行き、正しく政治家を選ぶ
　・ウミガメとなり、国外で力をつけ、黒船として里帰りする
くらいなのか。。。他に何ができるだろうか。

・今のコロナ禍への政府対応の様子を見ていると、個別の業界の要請に縛られて機能不全になっているような気がしている。なるほど個別の事情は色々あるのはわかる。しかし、そのせいで、あちらを立てればこちらが立たない。”すくみ”の状態のため、前にも後ろにも進めず、にっちもさっちも行かないように見える。

政治は本来、上記のように個別最適化により、歪な状態になってしまうのを防ぎ、あくまで全体最適の視点で意思決定をするのがその役割ではないのだろうか。そこには、どこを活かし、どこに我慢してもらうなどの痛みを伴う駆け引きが発生するだろう。

それをするためには、「全体はこうあるべき」という強い意志（ビジョン）が必要になると感じている。その信念のもとに、犠牲を受け入れるという話になるはずである。しかし、残念ながら、上記のような強い信念を持つ骨のあるものなどまるでいないように見える。。。やはりリーダーシップの核は、Want toや意思、信念なのだろう。


【Issue】
・本書記載のとおり、適切な競争のためにもある程度権益を守る必要はある。一方で、行き過ぎた保護は、イノベーションを阻害する。このバランスをどのように取るべきだろうか。また、このバランスが崩れないよう、どのように力の押し引きをするのが良いのだろうか。

【読書】採用基準

言わずとしれた、マッキンゼーの採用担当をやっていた伊賀さんの本。
学生時代に読んで以来数年ぶりに読んでみたが、コンサルファームに在籍している今だからこそ改めて学びになる部分も多々あった。


◆メモ
・地頭の良さよりも、思考のプロセスや考えることが好きかどうか、をみている
・思考意欲、と思考体力
　・特に、思考体力は普段どれだけ考えているかの積み重ね
・面接の1時間の中でもどれだけ成長しているか
・思考のプロセス
　・掘り下げる
　・組み上げる
　　・今は存在しない世界をゼロからイメージして組み上げていく
　　・ゼロから新しい提案の全体像を描く構築力や設計力
　　・独自性があり、実現したときのインパクトが極めて大きな仮説を立てる能力
　　→ToBeを描く力、新しい仕組みの設計
・リーダーシップ・ポテンシャル
・問題解決に必要なものは、頭の良さや分析力ではなく、リーダーシップを発揮して、色んな人を巻き込んで動いていけるか
　・全員がリーダーシップを発揮して問題解決にあたる
　・青臭い夢、目標、あるべきを語る
　・身近な問題でもリーダーシップを発揮できるか
　・自分から言い出せるか、、、
・世の中で”問題”となっているのは次の2つ
　・どうすればいいのかみんなわかっているが、誰もやろうとしないために解決できないまま放置されているモノ（＝適応の課題）
　・答えさえわかればすぐに解決できるが、その答えが見えないモノ（＝技術的課題）
（→ロナルド・ハイフェッツ教授の白熱リーダーシップ教室が思い出される）
・とにかく決める。決めて、前に進める。
　・決めるために必要な材料は何か
　・どこまで材料を集めれば決められるか
　・どう材料を集めるか


◆感想
・自分が在籍しているファームでも、リーダーシップが大事にされているが、ウチではリーダーシップと言わず、オーナーシップとか「いいだーしっぺ」とか言ったりしている。リーダーシップというと身構えてしまうが、オーナーシップ／いいだーしっぺなら、割とまだ気軽な感じがする。

いいだーしっぺ、という言葉が象徴しているように、まずは身近なこと、どんな小さなことでもいいので、言い出す、自分から何かアクションを起こすのが大事。

プロジェクトやってる中では、気になることや改善できる部分、モヤモヤする部分が無数に発生するので、そういうものにちゃんとアンテナ張って、まずは「言い出す」ところから始めていきたい。（特に、PMOは「いいだーしっぷ」の宝庫だと感じている。課題解決の方法、ToDo管理の方法、、、色んなところに「言い出せる」余地がある）

・コンサルに必要な能力として、掘り下げる力／分析する力はよく言われる一方、構築する力／ToBeをイメージする力はあまり言われないが、こっちも非常に大事な力。むしろ、世のコンサル本ではなぜ組み立てる力への言及が少ないのだろうか。（手前味噌ながら、事業構想大学院中も上のような視点を持ててたら、また違った学びになっていただろうな。。）

【読書】ザ・プロフィット

◆メモ
　・ソリューションビジネス
　・違う商品を違う顧客層に売る(バービー)
　　→顧客の時間軸の操作
　・同じモノを違うところで売る(コーラ)
　　→顧客の場所の操作
　・スイッチボード(最適統合、SI商社)
　・利益増殖モデル(知財、ディズニー)
　・数字を使う、フェルミ
　　→ザックリの規模を掴む
　　　500なのか、1000万なのか、その間か
　・インストールベースモデル
　　=プリンターとインク
　　　・主導権の移り変わり
　　　・価格設定
　　　・交換需要にタイムリーに答えられるか
　　　　=しっかりアフターサービスに繋げられるか
　・デファクトスタンダードをとる(MSOffice)
　　→マーケットの計画の主導権
　　　顧客が自分でマーケティングしてくれる
　・「アイディアの作りかた」より
　　・アイディアとは、既存のものの新しい組み合わせ
　　・アイディアの生まれる過程
　　　①情報収集(一般と特殊)
　　　②咀嚼
　　　　・整理、分解、関連付、、、
　　　③寝かす
　　　④エウレカ！
　　　⑤現実に落とす
　　・最初の20%の時間で死ぬほど情報を詰め込む
　　・関連を探す
　　　・これに使えないか、あれに使えないか、、、

◆感想
何度読んでも、何度も学びが得られる良書。
学生時代に比べ、少し理解できるところが増えてきた気がする。
コンサルの際の支援範囲に閉じず、顧客はいったいどういう構造で利益を得ているのか、を考えるのは非常に重要な訓練だと思う。

また、文中で紹介されている参考本も合わせて読むと非常に学びが深まる気がしている。そこまでできれば、かなり頭が鍛えられるだろう。（数学オンチの、、、は途中で挫折してしまった気が。。。）

コーチ役の方と、生徒側の人の会話仕立てでストーリーが進んでいくのが、
コーチ役の人の投げかける質問の鋭さ、それに返す生徒側の頭の回転。。。
こういうしびれるやり取りっていいな、と考えさせられる。先日読んだ、EMBAでもきっとこんな感じのしびれるやり取りが日常的に行われているんだろうなと。

自分もこういった世界にチャレンジしてみたい。

【読書】すごいリーダーは脳が違う

◆メモ
　・臨場感空間のコントロール（＝スティーブ・ジョブス）
　・心得
　　・リーダー=自分のwant toをもつ。それに対して、責任を持つ。
　　・have toではない
　・意思決定
　　・物事を抽象的に捉える
　　・盲点をなくす

◆感想
苫米地さんの本。長年本棚に眠っていたが、やっと手にとって読んでみた。

＞リーダーはまず自分の”Want to”を持つ
＞自分の”Want to”を大勢の人に語り、共感を得ていく
＞　＝臨場感空間の出現
＞状況に合わせ臨場感空間をコントロールし続ける
＞
＞もし、失敗した場合は、自分の描いた臨場感空間、want toが崩れたのだから、
＞それに対して責任を取るのは、至極当然の帰結

リーダーのあり方について、非常にシンプルで腹落ちしやすかった。リーダーの大前提が”Want to”であるというのも面白い視点。
自分がやりたいこと、したいことがある、ということ自体、価値のあることなんだろう。
そういう意味では、すべての人がリーダー足り得る可能性はある。

あとは、そのWant toがどれだけの人の心に刺さるものなのか、ということ。

【読書】最高の体調

◆メモ
・現代人の不調の原因は「文明病」
・なので、不調を治すには、文明的な生活→野生の生活に戻す、のがよい
・野生の生活に戻すとは、つまり、
　・太陽の動きに合わせ、起床／就寝時間を同期させる
　・適切なタイミングで朝食、昼食、夕食を摂る
　・食物繊維、乳酸菌を取るようにする
　・なるべく自然に触れる
　　・散歩
　　・日光浴
　　・自然音のBGM、動画を見る
　・なるべく毎日運動する
　・デジタルデトックス
　　・なるべく電子機器に触れる時間を減らす

そんな感じでした。要は、文明人であることをやめて、野生っぽいことに積極的に取り組んでいけばいいんだなと。小難しいこと書いてないし、「野生に戻る」という大方針さえ忘れなければ、日々の中で少しでも実践していけそう。

【読書】一流の頭脳の磨き方

◆感想
・EMBAについての本
・学びながら、実践しながら
・学びと実践を同時進行させる
・2週間→3ヶ月→2週間のサイクル
・本質的な学び
　・判断の技術
　・自分に客観的に把握する
・EMBAで来る学生が意識しているもの
　・ファイナンスなどの基礎知識
　①リーダーシップ
　②ネゴシエーション
　③テクノロジー・マネジメント
　④マーケティング
　⑤アントレプレナーシップ
　⑥グローバルビジネス
・現場に何を持ち帰るか、どう機能させるか
・事例と経験からの徹底的なシミュレーション
・シミュレーションを繰り返して思考を鍛える
・擬似経験により、判断力を高める
・基礎的な学びの価値
　・決断、判断の質の向上
　・決断、判断のスピード
　・決断、判断の裏付け
　・説明責任
・「今の状況に照らして、この理論を用いるとどの様な判断が妥当だろうか」
・経験則だけで勝ち続けることはできない
・リーダーシップ の一歩目は、自分を知ること
・利害関係者の関係性をチャート化する
・抵抗勢力をマトリクスにする
　・協力度、影響度
・他者に対する影響力
・抵抗の理由
　・技術的、文化的、政治的
・ネゴシエーション
　・ベストと譲れない線
　・他の代替手段、オプション
・イノベーションを生む
　・どうしたらイノベーションをビジネスにつなげられるか
　・誰と組むか
　　・キンドルの電子インクの例
　　・ボウリングの1番ピン
　・お金、アクセス、スキル、時間、文化
　　・アドビ、　
・勝つためのえげつない手法も知る
　・Googleによるモトローラ買収
　・買収後のコスト計算、
　・時間軸の見積もり
　・カルチャーの影響の見積もり

→何よりも学びと実践に対する意識が圧倒的に違っている。

学びながらどう実践しようか、どう今の現実適用しようか考えている。

そして、実践しながら、今の自分には何が足りないのか、何があればもっと質が高くて早い意思決定ができるかを考えている。

その高速サイクルが、一流の頭脳を育てている。

ケースディスカッションが非常に有効に作用しているとのこと。

受講生の実際の経験や直面した状況を元に、ディスカッションによるシミュレーションを繰り返して、疑似体験を積み、意思決定の精度を高めている。

「自分だったらこのケースで、どう判断するのか？どう動くのか？」

理論も使いながら、その場の判断の精度を高めていく。

【妄想】アフターコロナの世界

完全に妄想です。
アフターコロナの世界を考えてみた。

＜世界＞
コロナを機に様々分野で大きな変化が訪れるだろう
・多くの国でベーシックインカム導入が進む
・労働の多くが機械やロボット、ソフトウェアに置き換わる
　・このあたりコロナ発祥地と言われている中国ではかなり進んでいるとか言う噂
　（エビデンスは忘れた。。）
・政治体制の変化
　・民主主義でもなく、共産主義でもない、新しい形の政治体制が生まれる
・教育はかなりの部分がオンライン化
・コロナの影響により、先進国が↓になり、途上国がそのまま成長を続けた結果、
　国家間の経済格差はかなり小さくなる
・国連はあり方を変えるだろう
　・少なくとも、今までのような拠出金に基づく運営体制は変わるのでは
　・国連の行うサービス?のあり方も変わるだろう
　　・国連はネットワークを提供して、実際のサービス／支援提供はもっぱら民間企業に
　　　なるのでは


＜日本＞
翻って、こちらは日本。
大きく方向性の異なる2つのパターンがあると考えられる。
残念ながら片方は地獄、もう片方もある意味ディストピアに近いかも。

パターンA:適者生存シナリオ
　・コロナによる社会変化に適応できた、企業・個人のみが生き残る
　　・それに適応できなかった多くの企業・個人にはかなりのダメージがあるだろう
　　・しかし、生き残った適者により、社会が生まれ変わっていく
　・生まれ変わった社会は次のようなものだろう
　　・コロナで露呈した政治不信により、民衆による新たな政治体制が模索される
　　・コロナで露呈したメディア不信により、メディアのあり方が大きく変わる
　　・生存企業ではテレワークが中心となり、不要不急な出勤がなくなる
　　　・満員電車や東京一極集中も解消される
　　　・多くの業務もデジタル化された状態となり、効率的に働けるようになる
　　・生き残るのは、デジタル化された業務を設計できる人やエンジニアが多いだろう
　　　・デジタル前提とした仕組みづくりやその実装ができる人、
　　　　あるいは真逆で対面ならではのコミュニケーションの価値を設計できる人が生き残れるんだろうな。
　　　　（※ファシリテーターとか）
　　・多くの人がオンラインとオフラインで半分半分の生活を送るのが当たり前になる
　・ベーシックインカム、生活保護とまでは言わないが、働かなくても最低限の
　　生活ができる人も発生する
　　・その実現の裏では、かなりの政治的な変化と税制の変化が必要だが。。。
　　・また、そのような人たちはきっとオンラインの世界で一日の大半を生きることに
　　　なるだろう。。。

パターンB：悲観シナリオ
　・名付けるのであれば、バネのシナリオ
　・コロナにより一時的に大きな変化はあったが、バネのように戻ってしまった社会
　・政治は今より悪化する。より独裁化が進み、民主主義の皮を被った共産主義社会
　・経済格差は非常に大きくなる。富める健康なものと、貧なる病状のものに完全に分断
　・そのくせ、経済状況は最悪。重税に次ぐ重税で、ほとんどの人が苦難の生活となる
　・そのくせ、税金がまともに公共事業にも福祉に使われず、衰退の一歩
　・一時的にテレワークなどが進んだものの、コロナがさればまた元の木阿弥
　　・ハンコ出勤、満員電車、パワハラ上司、リクルートスーツ、、、
　・できる若者は皆海外で働くようになる（海外勤務という名の脱獄or亡命）


さてこの予想が当たるか外れるかは、数年後のお楽しみ。
その時の自分は、きっとおそらく海外にいるだろうな。。。

【読書】花王の経理

・会計は経営の羅針盤

・標準原価、実際原価

・工場経理

・BSCバランススコアカード

　・財務の時点

　・顧客の視点

　・ビジネスプロセス

　・育成の仕組み

・異なる目的には異なる計算方法を

・マンアワー比率を用いた配賦

・活動基準原価

・TCRトータルコストリダクション

・VCRバリュークリエーティングレボリューション

・財管一致

・デスクワーク×

　→働きかける、コミュニケーション

　　仕事を生み出す

・GCM

　・ネッティング

　・プーリング

　・ペイメントファクトリー

　・サプライヤーファイナンス

→

・厳格なルールのもと、様々な手法を用いて、製品、製造工程、ビジネスそのものの会計価値を測り、PDCAを回している

・なによりも全社にその意識が根付いている

・用語は知れたが、細かいところはまだまだ

・GCMの4つの試作は会計トレでも使えそう★

【読書】会計参謀

・CFOの仕事

・経営戦略と会計をつなぐ

・会計的思考

・会計というツールを通して正しく会社を知る

・会計は共通言語

・生々しい実話

　・本社と、切り離し対象の現場

　・仕掛品

　・先代に気遣って、報告書の受領拒否

　、、、

→

・CFOの仕事の全体像を紹介。M&Aの話もあり、今の自分の関心的にはかすってた。

・経理や実務の話は少なかった

・どちらかというと、コラムで紹介された生々しい話が面白かった

・経理の実務や債権債務管理の結果が、今回読んだようなところに紐づくと考えると、データの入り口の管理が重要だなと。

【読書】【SAP～会社を、社会を、世界を変えるシンプル・イノベーター～】

◆SAP～会社を、社会を、世界を変えるシンプル・イノベーター
・1Fact, 1Place, Realtime
・顧客企業のビジネスバリューにフォーカスする
・業務プロセスの改善・簡素化に大きく貢献しうる
・比較対象や目標となる「他社データ」が豊富に存在している
・ベストプラクティスの組み合わせ
・Timeless Software
　・コンテンツとコンテナを切り離す
　・テクノロジー層間の関連を分離する
　・コンポーネント化
　・デザイン環境は1箇所に
　・提供側の柔軟性は高く、かつ用途から独立させる
　・最適化から目的を分離する
　・抽象化層間の最適化
　・デザイン・シンキング

・業務系／情報系
・インメモリ型データベース

・イノベーションの3つのレンズ
　・技術的に可能か
　・ビジネスとして継続可能か
　・人にとって望ましいことか

・デジタルの特徴
　・無料
　・無制限
　・リアルタイム
　・パーソナライゼーション
　・分析可能

【読書】【CIOのITマネジメント】

◆CIOのITマネジメント
・ITマネジメント
　・効果創出
　・効率的投資
　・リスク軽減
→IT投資効果を最大化する
・CIOに求められる機能
　①IT戦略ビジョンの策定と経営層の支援獲得
　②現状の可視化による業務改革の推進とITによる最適化の実現
　③安定的なIT構造（アーキテクチャ）の構築
　④ITマネジメント体制の確立
　⑤IT投資の客観的評価の実践
　⑥IT人材の育成・活用
　⑦情報セキュリティ対策・情報管理の強化
→パフォーマンスに関する管理／コストに関する管理／リスクに関する管理
・IT投資評価は大雑把でいいから、まずはとにかく見える化をする

・IT投資効果評価手法P.41★
　・ROI／TCO／BSC／ITポートフォリオ／PRM　など
・ITポートフォリオ
　・ピーター・ウェイル
　・マリアン・ブロードベンド
・COBIT・・ITガバナンスの成熟度を測るフレームワーク
　・プロセス／IT資源／情報基準
・CMM・・組織能力を向上させるためのモデル
・ITIL・・ITサービスの管理・運用規則
・ザックマンフレームワーク

・断絶の存在
　・経営と業務の断絶
　・業務間の断絶
　・業務とITの断絶
　・IT間の断絶

・IT業務統制、コンプライアンス

・PMOの役割
　・全体最適と予算の連動
　・投資フレームワークの整備
　・ガイドラインの提供
　・ツールの提供
　・人材の育成
　・プロジェクトの進退判断
　・戦略性の再確認

・利害関係者と合意に基づいたIT投資を行うほうが、期待する効果を得られる
・多面的に調達先を選定・評価するほうが、期待する効果を得られる
・業務とITが一体となった取り組みを行うほうが、期待する効果を得られる
・

【読書】【CIO伝説を作った男たち】

◆CIO伝説を作った男たち
・ITを「仕事の仕組み」に組み込む
・CIOの目的
　・仕事の仕組みを改革する
　・必要に応じて、情報システムを活用する
・目利きの力
　・技術知識
　・業務知識
・情報システムと業務改善をセットで改善する
・会社の業務を知り、情報の流れを把握して、プロセスを見なおしていく
　・データから、業務の重複に気づく
・パナソニック
　・ビジネスプロセス　
　・データ
　・アプリケーション
　・IT基盤
　→4つのレイヤーで、業務プロセスをシステムの体系化／標準化／統一化を進めた
・経営革新＝IT革新
・経営戦略⇔IT戦略⇔要件定義⇔ITアーキテクチャ⇔データモデル
・経営者自ら、自社のITアーキテクチャを語る
・経営とシステムの一体化
・業務改革と一体化した情報システム整備をすすめる
・6Pフレームワーク
　・価値体系(Philosophy)
　・組織構造(Position)
　・業務プロセス(Process)
　・業務基盤(Plattform)
　・人(People)
　・業務の成果(Products, Performance)

【読書】【ITに巨額投資はもう必要ない】

◆ITに巨額投資はもう必要ない
・Jメソッド
・タスクを細かく分解する
・インプットとアウトプットをはっきり定義する
　・データ
　・帳票
→タスク／成果の定量化
・業務のモジュール分解・I/Oの定義と、システムのモジュール開発
→ポストイットで！★
　・見える化
　・操作化
　　・現場／現実／現物
　・共有化
・作ったモジュールは徹底的に部品化し、再利用
・キーワード
　①ハードウェア、ソフトウェア、ネットワーク、ビジネスアクティビティ
　　・誰が、何人で、いつ、何を
　②インプット／アウトプット
　③同意化（つまり、～～と同じ業務をやってるんですよね）
　④分解、細分化、MSA化
　⑤再利用
　⑥業務の横の流れ
　⑦業務の縦の流れ、ネスト構造
　⑧誤りは存在する
・アナロジー
　・動物園
　　・檻とのカテゴリ分け、サイジング
　・家
　　・部屋ごとの機能と役割と入れる人の定義
　・交通ルール
　　・ルールに基づいて、業務／データが流れるように規制する
　・都市計画（段階的に新しくしていく）

【読書】【グローバル経営のモダナイゼーション】

◆グローバル経営のモダナイゼーション
・基幹系システムは経営そのもの
・企業情報システムの機能
　①管理系
　②業務系
　③現場系
・SoE／SoR／SoI（Systems of Insight）
・商品サービスのデジタル化軸×プロセスのデジタル化
・企業管理のポイント
　・グローバルの実績情報の精度を高め、粒度をきめ細かくする
　・グローバルにおける実績情報に対する分析の高度化
・マスタデータの管理
　・拠点や地域ごとにコードが異なっている
　・コードは同じでも意味が違う
・国ごとの、原価計算の定義の違い、、、
・既存の業務システムの課題
　①技術の陳腐化・老朽化
　②ブラックボックス化
　③システムの肥大化・複雑化
・業務のブラックボックス
　システムのブラックボックス
　データのブラックボックス
・モダナイゼーションのトリガー
　・事業拡大／事業革新
　・M&A
　・グローバル化
　・技術の陳腐化・老朽化
・「国内外のグループ企業の現場から収集・集約し一元管理した経営情報に、経営層が必要なときに必要な精度でアクセスし意思決定を行う」
・目的整合性、経済性（初期投資）、有効性、難易度
・シングルインスタンス問題★
・データ移行のポイント
　・早くから移行データの準備に取り掛かる
　・変換ミスや入力ミスを生じないようユーザー企業側の理解度を深める
　・以降リハーサル
・業務プロセスのオーナー、システムプロセスのオーナー
・業務標準定義書、データ標準定義書
・標準化ポイント
　①KPI
　②業務ルール
　③業務プロセス
　④コード体系
→トランザクションの標準化

【今週の学び（2019年7月2週）】

【今週の学び（2019年7月2週）】

◆仕事
・上司のセッションと自分のセッションの違い
　・一般論／原理原則、他社事例を知っているか
　　・一般論／原理原則：「一般的には～～だけど、御社ではーーー」
　　・他社事例　　　　：「他社／他PJでは～～しましたけど、御社ではーー」
　　を言えると、もう一歩踏み込んだ発言になる、ディスカッションができるようになる
　→上記のように、より深みのある発言を出来るようになるためには、
　　一般論／原理原則：本を読む、勉強する
　　他社事例　　　　：積極的に他の社員と話す、過去マテを頭に入れる

・自分の理想とお客さんからの評価は分けて考える

・自分で全て賄うのではなく、上の人の知恵を使い倒してでも、

　自分に任されたタスクを完遂する

・データは必ず、全社で唯一無二の状態を作り、維持する
　・特にマスタには要注意
　・システム違っても、同一のものの別のコードの存在を許してはならない
　　・幽霊を生むな、幽霊の存在を許すな
・ある対象を評価出来ていない／良し悪しを判断できていないときは、まず絵に起こす
　・判断できていないのは、何らかのバイアスにかかっている
　・無理矢理にでも、絵に起こすことで頭の整理につながる、バイアスの払拭につながる
　・同じものを見て、正しく見比べ、評価する
・NGワードには要注意
　・「見える化」「リアルタイム」など
　・何を指しているのか／どういう状態かを必ず確認する
　・それが出来ないと何が困るのかを確認する
　・範囲／頻度を変えて、要求を確認していく
　　・本当に0コンマでないとダメですか？ボタンを押したタイミングではダメですか？
・経営インパクトを常に頭の片隅に入れておく
　・日々のタスクをこなしながらでも、より上位の観点を意識する
　・レビューの過程などで、PMなどに視点を引き上げてもらう
　・PJ全体を通した上で、セッションのIPOを明らかにする
・クロージングを意識する。
　・つまり、セッションの成功条件が明らかになっている
　・クローズできる条件を理解出来ている


◆MPD
・若手飲み会
・授業は行けず。。。
・事業構想計画目次（案）作成


◆今週読んだ本
・新規事業成功の教科書
・超・箇条書き
・データドリブンエコノミー
・セブンイレブンとヤマト運輸のIT戦略分析
・ソニー復興の劇薬～SAPプロジェクトの苦闘～


◆その他

・オフサイト参加

・IT系は国語系、言葉の美術
・思考のゆとり／アイドリングが大事
　・妄想する時間をとる
　・思考の訓練、習慣、脳の回路の問題
　　→だから、専門家になるには本読んだだけではダメで、ある程度の実務経験が必要。
　　  (あるいは、博士号のように何年もそのテーマについて考え続けているか。)
・読書をしながら、自分になぞらえて色々考えてみる
　・たくさん考えが浮かぶ読書は、良い読書
　・内容を読むだけではもったいない。
　・読みながら、たくさん考える時間をとる

【読書】【ソニー復興の劇薬～SAPプロジェクトの苦闘～】

・ソニー復興の劇薬～SAPプロジェクトの苦闘～
　・アイディアを集める仕組み
　・大企業の良さと、ベンチャーの良さをかけ合わせた仕組み
　　・事業は自己採算で厳しく
　　・法務などバックオフィス機能は、既存リソースを活用
　　・困ったことは、社内の有識者の力を借りれるように
　・一方で、弊害も
　　・ベンチャーに対しても、「ソニー品質」が求められる
　　・クラウドファンディングの実施で、クレーム
　・手を上げた人にやりきらせる
　　・参加前に上司承認とることで、オーソライズ。　　
　　・人事系のゴタゴタを未然に防ぐ
　・生産ロットの違い
　・考え方、頭の使い方の違い、文化の違い
　・「ソニーらしさ」とは