情報インフラ、第2の脳としてのスマートフォン

こんばんは。
Shunichiroです。

本日私のスマートフォンが突然の不調をきたし、そのまま使えなくなってしまいました。使い始めてもう2年立つし動作性もかなり落ちてきていたので、思い切ってアンドロイドからiOSにチェンジしました。今日はアプリのインスト―ルや同期などでだいぶ時間を費やしてしまいました。
今日は今回の件で、改めて考えさせられた“身体の一部”としてのスマートフォンについて考えていきたいと思います。


もはや私たちの身から離すことができなくなってしまっているスマートフォン。メールやSNSはもちろん、スケジュールやToDoリスト、ちょっとしたメモなどもスマートフォンに残している方も多いと思います。私は色んな情報収集にRSSや種種のまとめニュースなどのアプリを用いていますし、さらに株やFX等のアプリも使っています。

そのため今回のように突発的な故障によって、種種の機能が一気に使えなくなってしまうと非常に困るのですよ。メールチェックも出来なければ、ToDoも考え直し、スケジュールもわかんなくなってしまえば、情報収集もできない・・・

テクノロジーの進化により、私たちの生活はテクノロジーのサポートをたくさん受けながら成り立っています。私の例のようにスマートフォンに多くを依存してしまっている状況は、もはやスマートフォンが‘第２の脳’であるかのようになってしまっています。


Evernoteというメモ？アプリは「第２の脳を目指す」とまで言っています。
http://www.atmarkit.co.jp/news/201205/18/evernote.html
他には、ライフハッカーというサイトでも、スマホに依存しすぎている状況を記事にしています。
http://www.lifehacker.jp/2011/08/110801do_hard_way.html
多分調べたらもっともっと出てくるでしょう。


Evernoteに限らず、スマートフォンはすでに私たちの身体の一部かのように機能しており、私たちもまた無意識にせよスマートフォンなどのデバイスを当たり前に持っているものとして活用しています。それがいいことか悪いことかは一概には言えません。スマホのおかげで私たちの生活が便利になっているのも事実です。


普段私たちは何かを気にすることもなく、スマートフォンを有効に活用していますが、時にはそのスマホが身体の一部になりかかっているという事実を考えてみてもいいかもしれませんね。

ＡＲにおけるマネタイズの難しさ

こんばんは。
Shunichiroです。

先日、居酒屋にて(笑)出会った方から、面白いお話を聞きました。その方はＡＲ（拡張現実）といって、コンピューターによる映像を用いることで、あたかも現実に存在しているように見せることができる技術を扱っていまして、そのお話を伺うことがで起案した。拡張現実は、クーリエでも21世紀流行るであろう技術の一つとして挙げられていましたが、まさか居酒屋でこのようなお話を聞けるとは思いませんでした。
今日はこのＡＲについて、記事にしていきたいと思います。


改めてＡＲとは、
＞拡張現実はバーチャルリアリティ(VR)の変種であり、その時周囲を取り巻く現実環境に情報を付加・削除・強調・減衰させ、文字通り人間から見た現実世界を拡張するものを指す^[1]。 バーチャルリアリティが人工的に構築された現実感と現実を差し替えるのに対し、拡張現実は現実の一部を改変する技術である。例えばバーチャルリアリティでは、仮想の部屋に居て、仮想のテーブルに置かれた仮想のティーポットを見ているかのような五感情報を人に提示するのに対し、拡張現実では人が実際に居る現実の部屋のテーブルの上に、仮想のティーポットが置かれているかのような情報提示を行う。コンピュータにより現実を強化することから強化現実と呼ばれることもある。現実環境を情報ソースとして用いることから必然的にリアルタイム処理を必要とする場合が多い。技術課題としてはバーチャルリアリティでのそれに加えて、仮想物体と現実環境・物体との相互作用、例えば視覚要素では照明、影、接触、隠蔽などを解決することが特に課題になる。

となっています。
こちらはYoutubeに上がっている映像ですが、ARのことがなんとなくわかると思います。
「ARのしくみ」http://www.youtube.com/watch?v=im91BU9-OyA
「ARの未来」http://www.youtube.com/watch?v=FheCsNXTlkc



さて、私がこの方からいただいた話では「マネタイズが難しい」とのことです。
上記の映像を見てもらってもわかると思いますが、Ｂ2Ｃのマーケティングツールとして用いられるこようで、ビジネスの形態として基本B2Bの形になるようです。衣料などの小売店が相手になるのでしょうか？でも、例えばユニ○ロ等の大きな企業に扱ってもらえれば、非常に大きな収益につながるでしょう。マーケットサイズがよくわからないですね。


他にもＡＲには全くの門外漢の私に考えられる事として、エンターテインメント業界も可能性があるのではないでしょうか？例えば、ディ○ニーやユニ○ーサルスタジオ等のアトラクションの中にＡＲが取り入れられれば、何か今までにない臨場感や面白いものが出来るのではないかと。（まあ、筆者の頭で浮かんだことくらいすでに実践済みだろうと思いますが・・・）




もう少し、時間をかけてＡＲのマーケット規模や先行事例など調べていきたいと思います。

自分だからこそ提供すべき情報

こんばんは。
Shunichiroです。

最近、色んな方からもっとお話を聞かせてほしいとか、もっと教えてください、といった声をいただく。非常に嬉しいことです。今回のエントリでは、私が発信すべき情報とはなんなのか？私なりの考え方を記事にしていきたいと思います。


人が情報に触れて、格別に価値を感じる時や驚くときはどんなときでしょうか？
私の考えでは、①その人の今までの常識を打ち崩すような情報②自分以外誰も提供できないような最新の情報や本質に迫る深さを持った情報、この2点のどちらかが満たされることで、相手に特別な情報の価値を届けられると思っています。


では、それぞれについて紹介していきたいと思います。
①その人の今までの常識を打ち崩すような情報、という点では、社会では目が当てられていない部分についてあえて言及していくことを大事にしています。例えば先日のエントリー「BoPビジネスやソーシャルビジネスは本当に現地の人たちのためになっているのか？

」では、世間一般のイメージとしてはBoPビジネスやソーシャルビジネスは非常にポジティブにとらえられていますが、私はあえてBoPビジネスやソーシャルビジネスが現地の人たちにとっては害になってしまっている情報をお伝えし、現状に対して警鐘を鳴らしています。

この例のように、世間一般で広まっている常識や価値観を打ち破るような情報は受けて手にとっては非常にインパクトがあります。今まで自分が信じてきた世界観を壊してしまうのですから・・・このような情報に触れた後、その人は今まで自分が信じてきた世界が本当に正しいのかどうか考えざるを得なくなっていきます。
つまり、私の話1回きりで終わるのではなく、その人の中で何回も何回も考えなおしていくきっかけになっていくのです。


次に②自分以外誰も提供できないような最新の情報や本質に迫る深さを持った情報、について考え方を紹介していきます。

今の時代、インターネットを探せばありとあらゆる情報を入手することができます。しかし、その情報は色んな角度からの情報がごっちゃになっており、しかも中には虚偽の情報も混じている、まさに玉石混交で何を信じ、何を疑い、何が真実なのか分からなくなります。

そのような状況下にある方々に対して、全体を網羅したようなある解釈や情報の全体像を示していくことは非常に意義があるものだと思っています。

また、すぐに見つかる情報も価値が低いと思っています。
例えば、Amazonで自分が知りたい情報に関連した書籍を探せばあっという間に数多くの書籍がヒットします。しかし、このような、アクセスが容易な情報はその人以外にも多くの方もアクセス可能なため、情報としての希少性が少なくなります。

だからこそ、普通の検索ではなかなか見つけることが出来ないところにある良質な情報を届けることは非常に価値あることだと思っています。



自分の提供した情報は、本当に受け手にとって価値ある情報でしょうか？
少なくとも私には私なりの価値提供戦略を持って、ブログを書いたり講演を行ったりしています。多種多様な情報にアクセス可能な現在の社会だからこそ、自分だけの独自な情報の発信を行っていくのも一つの手ではないでしょうか？

戦略思考とは？

こんばんは。
Shunichiroです。

最近の関心は、専ら戦略ですね。
事業戦略と戦略思考と色々と学んでいます。

先日の記事でも何回か触れているのですが、戦略とはすなわち相手に勝つ作戦であり、基本的に長期的な視野に立って物事を考えることになります。

この戦略策定に大事なことが、客観的で明確な成果の定義です。
いったい何を以て勝ったとするのか？例として挙げられているのが、戦争中の日本軍の話。当時の日本軍では「早めに力を見せつけて、アメリカから有利な条件で交渉に持ち込む」というのが、なんとなくのコンセンサスとしてあったようですが、明確に定義されているわけではなく、また戦争の泥濘化によってどんどんあいまいになっていったそうです。

そして、この成果の定義においても大事なことがあります。
それは「どの土俵で戦うのか？」というフレームの設定です。どんな点において戦うのか？という点です。例えば他のある国に勝とうと思ったとしても、戦争をするのか？経済力で勝つのか？文化の豊かさで勝つのか？スポーツで勝つのか？小学生の学力で勝つのか？・・・色々な点がありますよね。

このフレームをどう取るかによって、勝つ負けるも大きく変わっていきます。日本がアメリカに戦争で勝つ、なんて（形式上）戦力を持たない日本には不可能ですよね。しかし、経済ならいかがでしょう?一時期、GDPにおいてアメリカに次ぐ二番目にまで達しましたが最近は衰退してますよね。でも、スポーツならいかがでしょう？野球にしても、レスリングにしても、水泳にしても、日本には勝てる見込みが大きいですよね。
出来る限り、自分たちが一番勝ちやすいフレームを取ることが大事です。



一言で‘戦略’といっても、自分たちに有利なフレームで、長期的で客観的で明確な定義というところまで深堀していかないと、十分な戦略にならないし、さらには仲間内にその戦略の共有ということも必要だろうと思います。

非常に奥が深いな、と感じています。




関連書籍
10年後、仕事で差がつく戦略思考―一生役立つ「考えるスキル」の磨きかた

イノベーションのジレンマを防ぐ～社内プロジェクトX～

こんばんは。
Shunichiroです。

先ほどからのエントリに続いて、イノベーションのジレンマを防ぐ方法について考えていきたいと思います。

イノベーションのジレンマはある企業が自社が優位なポジション、製品に固執してしまっているがために、破壊的なイノベーションを起こした新興企業などにシェアを奪われてしまう状況を指します。このイノベーションのジレンマが生じる一つの構造には、経営者が戦略的視野に立つことを許さない株主の存在があると述べさせてもらいました。

今回のエントリでは、株主の話は横に置き、企業内部の戦略としてイノベーションのジレンマを防ぐ方法を模索していきます。


破壊的イノベーションを起こすビジネスや製品は、従来のモデルや従来の製品からは異なるところから生まれてきます。そういった点を考えると、既存のビジネスや製品の枠組みとは全く異なる考え方や文化を持つ世界（領域？）に踏み込んでいくことが求められます。しかし、破壊的イノベーションを生み出す可能性があるからといって、そこに全資源を費やすことはあり得ません。現在のビジネスで収益をえることができている場合は、そこを全て捨ててしまうのは賢明とはいえないでしょう。

そこで、企業がどのようにして新たなイノベーションを起こしていくかというと、社内ベンチャーをつくる、スカンクワークスを行う、といったことが挙げられています。社内ベンチャーとは権限や予算を従来のものと全く別にしてまい、新たな文化、考え方で以て、破壊的イノベーションを生み出していく方法です。スカンクワークスも同じような形です。

これらの利点は、イノベーションのジレンマに陥ってしまいがちな、従来の価値観、文化を切り離してしまい、まったく新しい発想や価値観で取り組んでいけることにあります。既存ビジネスによる収益の一部をスカンクワークス部門？に配分し、また社内の人材も配分していくことによってスカンクワークスに挑んでいく体制も築くことができます。

また、このような部門には若手を配置するのがいいと主張している書籍もあります。
なぜなら、若手はまだその企業の文化に染まり切っておらず、比較的斬新な発想ができるだろう、という点、たとえ失敗してもその経験は若手の大きな成長につながる、という点があるからです。

そして、このような形による新規事業が成功した場合、漸進的にこちらにビジネスの比重を向けていくことになります。（ただ、その過程でも非常に複雑で困難な経営転換になるのですが、それはまた後日。）




いかに、継続的なイノベーションを生み出し、収益を確保していくか。
企業にとって最大の関心になりますが、そうは言ったところで簡単にはイノベーションは起こせないのが難しいところですね。

イノベーションのジレンマと株主

こんばんは。

Shunichiroです。

先ほどのエントリー「長期的視野に立ちたい経営者と短期的利益を追求する株主」にて、短期的な利益を求める株主の姿勢が、ひいては企業のイノベーションを妨げているということを、ちらっと述べさせてもらいました。今回はその点について考えていきたいと思います。

先ほど述べたように、戦略とは長期的な視野に立って経営を考えることですが、短期的利益を追求する株主によって、経営者は戦略を立てられず、いずれは競合企業に負けてしまいます。どういう動機であれ、市場では自分たちが固執してしまっているビジネスのやり方、製品に対して、それを全く越えてしまうような革新的なビジネス、製品が出現してくるのです。そうして、今まで優位を誇っていた大企業も、あっという間に新たに台頭してきた企業によって駆逐されてしまいます。

これを、有名なビジネス用語で「イノベーションのジレンマ」と言います。

イノベーションのジレンマとは、

＞イノベーションのジレンマ(The Innovator's Dilemma)とは、巨大企業が新興企業の前に力を失う理由を説明した企業経営の理論。

であり、

＞大きな企業においては、規模の大きい既存事業の前に現れる新興の事業や技術は小さく、魅力なく映るだけでなく、既存の事業をカニバリズムによって破壊する危険があるため、新興市場への参入が遅れる傾向にある。優れた特色を持つ商品を持つがゆえに、その特色を改良する事のみに目を奪われ、顧客の別の需要に目が届かず、既存の商品より劣るが新たな特色を持つ商品を売り出し始めた新興企業に大きく遅れを取ってしまうのである。

とあります。イノベーションのジレンマがなぜ起こるかというと、

＞

1. 優良企業は顧客のニーズに応えて従来製品の改良を進め、ニーズのないアイデアについては切り捨てる。イノベーションには従来製品の改良を進める持続的イノベーションと、従来製品の価値を破壊するかもしれない全く新しい価値を生み出す破壊的イノベーションがあるが、優良企業は持続的イノベーションのプロセスで自社の事業を成り立たせており、破壊的イノベーションを軽視する。
2. 優良企業の持続的イノベーションの成果はある段階で顧客のニーズを超えてしまい、顧客はそれ以降においてそうした成果以外の側面に目を向け始め、破壊的イノベーションの存在が無視できない力を持つようになる。
3. 他社の破壊的イノベーションの価値が市場で広く認められた結果、優良企業の提供してきた従来製品の価値は毀損してしまい、優良企業は自社の地位を失ってしまう。

ということです。

持続的なイノベーションを行っている限り、破壊的イノベーションには辿りつかないし、いつかは破壊的イノベーションを行った新興企業に打ち負かされます。しかし、破壊的イノベーションを行うためには戦略が必要になり、今現在の収益性ではなく、将来の未知の可能性に飛び込んでいかなくてはなりません。それには、往々にしてリスクが伴うし、新たな資源の配分も伴います。

しかし、企業のそういった戦略を阻んでしまうのが株主の存在なのです。

先ほども申し上げたように、株主の関心は短期的利益の追求にあります。そのため、リスクのある将来の投資に対してはシビアな態度を示し、ある程度の収益を上げている現在のビジネスのやり方に賛同します。

それが、結果としてイノベーションのジレンマを招いてしまい、可能性が未知の新規事業に踏み出せなかった大企業はその優位性を失っていくのです。

先日の授業でイノベーションについて扱った際の講師の言葉が思い出されます。

「まだ存在していない市場を分析することはできない」

非常に示唆に富む言葉だと思います。

経営と株主の在り方について、まだまだ模索される必要がありそうです。

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長期的視野に立ちたい経営者と短期的利益を追求する株主のジレンマ

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こんばんは。
Shunichiroです。

今回からしばらく経営戦略の話。


戦略とはもともと軍事用語で、端的に言うと、戦略は相手に勝つことを目的として作られます。それは少なからず、長期的な視点に立つこと、時間軸を持って、戦略を考えることが求められます。なぜなら、たとえ短期的に見たときに、相手に先を越されていても、最終的に相手に勝てばいいからです。

また戦略とは、長期的な視点で相手に勝つ方法であるとともに、そのための‘資源配分’という点も忘れてはいけません。自分たちが持っている資源（人や物やお金、時間など）は限られています。それをいかに効率的に用い、相手の先を取るかという点が大事になります。資源配分という点で見た場合、やることとともに、やらないことも決めていくことになります。

すなわち、戦略とは、相手に勝つための長期的な視点とそれに合わせた資源の配分方法を考えることと言えます。



しかし実際には、多くの企業が戦略に乏しいと言われます。
そこには、企業（特に上場企業）が抱える構造的問題があります。

先ほど述べたように、戦略とは長期的な視点で経営を考えることが必要になるのですが、企業の意思決定やお金という資源を握っていて、短期的な利益の追求を目指す株主の存在があるのです。

株主は、少なからず経営に関与する力を持っていますし、経営者は株主総会などで株主の意見を聞き、それを反映した経営を行うことが求められます。もし、株主の意見を尊重しなかったら、経営者としての立場を解雇されるでしょう。

経営者と株主の関係、ここに大きな矛盾があるのです。
経営者は出来る限り長期的視野での戦略を立て、競合企業に勝ちたいと思っています。しかし、株主は出来る限り短期間で出来る限り多くのリターンを求めています。そして、企業は株主のものです。

つまり、経営者は長期的視点で戦略を立てたいにも関わらず、短期的な利益を求める株主のために、短期的な視点での経営を余儀なくされてしまっているのです。


この問題がために、企業は戦略を思うように立てられず、短期的には競合企業に勝てても、いずれは競合企業によって打ち負かされてしまうのです。今後の記事の中でも考えていきたいのですが、この問題は「イノベーションのジレンマ」というところにもつながっていく問題でもあるし、環境や社会のことを考えた経営の在り方というところにもつながっていきます。


株主に縛られない経営の在り方、あるいは経営者と株主との長期的関係性の模索は21世紀の課題の一つともいえると思います。