イノベーションのジレンマを防ぐ～社内プロジェクトX～

こんばんは。
Shunichiroです。

先ほどからのエントリに続いて、イノベーションのジレンマを防ぐ方法について考えていきたいと思います。

イノベーションのジレンマはある企業が自社が優位なポジション、製品に固執してしまっているがために、破壊的なイノベーションを起こした新興企業などにシェアを奪われてしまう状況を指します。このイノベーションのジレンマが生じる一つの構造には、経営者が戦略的視野に立つことを許さない株主の存在があると述べさせてもらいました。

今回のエントリでは、株主の話は横に置き、企業内部の戦略としてイノベーションのジレンマを防ぐ方法を模索していきます。


破壊的イノベーションを起こすビジネスや製品は、従来のモデルや従来の製品からは異なるところから生まれてきます。そういった点を考えると、既存のビジネスや製品の枠組みとは全く異なる考え方や文化を持つ世界（領域？）に踏み込んでいくことが求められます。しかし、破壊的イノベーションを生み出す可能性があるからといって、そこに全資源を費やすことはあり得ません。現在のビジネスで収益をえることができている場合は、そこを全て捨ててしまうのは賢明とはいえないでしょう。

そこで、企業がどのようにして新たなイノベーションを起こしていくかというと、社内ベンチャーをつくる、スカンクワークスを行う、といったことが挙げられています。社内ベンチャーとは権限や予算を従来のものと全く別にしてまい、新たな文化、考え方で以て、破壊的イノベーションを生み出していく方法です。スカンクワークスも同じような形です。

これらの利点は、イノベーションのジレンマに陥ってしまいがちな、従来の価値観、文化を切り離してしまい、まったく新しい発想や価値観で取り組んでいけることにあります。既存ビジネスによる収益の一部をスカンクワークス部門？に配分し、また社内の人材も配分していくことによってスカンクワークスに挑んでいく体制も築くことができます。

また、このような部門には若手を配置するのがいいと主張している書籍もあります。
なぜなら、若手はまだその企業の文化に染まり切っておらず、比較的斬新な発想ができるだろう、という点、たとえ失敗してもその経験は若手の大きな成長につながる、という点があるからです。

そして、このような形による新規事業が成功した場合、漸進的にこちらにビジネスの比重を向けていくことになります。（ただ、その過程でも非常に複雑で困難な経営転換になるのですが、それはまた後日。）




いかに、継続的なイノベーションを生み出し、収益を確保していくか。
企業にとって最大の関心になりますが、そうは言ったところで簡単にはイノベーションは起こせないのが難しいところですね。